EMとして開発部(社員1名、業務委託1名)のリードを行っています。
* 組織マネジメント
* 部の予実管理
* ピープルマネジメント
* メンバーの評価
* メンバーの1on1
* 業務委託メンバーの採用
* プロジェクトマネジメント
* Bizチームとの折衝、調整
* プロダクトマネジメント
* 施策の検討
* データ分析
これまでCTOが行っていたマネジメント業務を一日も早く引継ぎ、同じ水準のアウトプットを出せる状態
未経験のマネジメント業務を行うという状況において、自分自身の知識・経験不足がまず求められる状態に対して最大の障害だと考えました。
そのため自発的にスキル習得のための成長ロードマップとアクションプランを公開し、振り返りを1週間毎に行うことで知識の不足を補いました。
自分を追い込むことにもなりましたが、上長やメンバーにも協力してもらうことができ、情報開示の大切さと周囲を頼り協力を仰ぐことを学ぶことができました。
また同時期にCTOの退職が決まったため、ピープルマネジメントに注力しました。
少なからずメンバーに動揺が生じていたためメンバーのメンタルケアを行い、メンタルのブレによるアウトプットへの影響を最小限に留められるようにしました。
最悪の場合、メンバーが引きずられて離職する可能性があると上長は危惧しておりましたが、結果的には残って一緒に頑張ってもらうことができました。
その後、残ったメンバーでこれまでと同水準のアウトプットを出すために、まずアウトプットの定義を定めました。
当初はアウトプット=コード量と考えていましたが、アウトプット=売上への貢献と発想を切り替えました。
そこでプロダクトごとの優先度を決め、優先度の高い業務に注力する方針に切り替えました。
結果的には開発量は少し落ちたものの売上に関してはほぼ影響なくチームの建て直しができました。