ID:21893さん

5人前後からなるSREチームならびにそのメンバー

・部門のなかでSREが効果的に価値を発揮できている状態にすること ・各メンバーのキャリア開発や能力向上をサポートすること

## メンバー間の目線を合わせる - チームとしてのマニフェストが存在していたが、具体化された明確なビジョンがなく、メンバー間でSREが成すべきことに対する認識にバラツキがあった。 - 3年を目処とした中期的なビジョンをチーム全体での話し合いを通じて策定して合意し、その後も事あるごとにビジョンの内容を繰り返し説明することで内面化を図った。 - 結果的に、1on1などでも各メンバーが自らビジョンに対する姿勢を相談するなどの状態に至った。 - そのほか、毎週KPTを洗い出してチームで良かったことを褒め合う、改善点を話し合うといった機会を作ったり、Slackハドルなどを使った積極的な相談を奨励したりして、目線を合わせることに集中している。 ## チームの顔になることをやめる - SREはプロダクトの信頼性、開発速度にコミットする立場上、チームの垣根を越えて活動することが必要であり、すべてのメンバーに高い視座を持ってもらう必要があった。 - そのため他チームとの折衝やプロジェクトの推進にあたり、マネージャーである自分が「顔」の役割を果たすことをやめ、明示的にマネージャーが求められる場以外はすべてメンバーをアサインするようにした。 - 結果、マネージャーはチーム全体の業務量や進捗のチェック、中長期的な他チームとの交渉に集中し、実業務はメンバーだけで回る状態になっていった。 ## SREプラクティスの成熟度モデルをつくる（WIP） - SREは各プロダクト開発チームが自ら信頼性を確保するための対策を行ったり、開発速度を妨げる要因を減らしていける状態を目指しているが、具体的に何をすればいいかが不明確だった。 - 成熟度モデルの形で、各チームの信頼性やDevOpsの状況を客観的に評価できる指標をまとめ、SREとともに何に優先的に取り組むべきかをわかりやすくしようとしている。