ID:83988さん

システム開発部長として、正社員5名に対し業務委託を含む開発体制54名規模の開発部門全体を統括。現在8件のプロジェクトを並行して主導（在籍中に参画した受託開発プロジェクトは約30件）。各案件の受託見積もりの算出、案件ごとのエンジニア人件費の予実管理、プロジェクト横断でのエンジニアリソース配置、他ディレクターのマネジメント・相談対応までを担当。

個々のプロジェクトが計画どおりに進行し、品質・納期・予算を満たした状態でリリースできること。加えて、部門全体として案件ごとの採算が読める状態を保ち、限られたエンジニアリソースを最も損失の少ない配置に置き続けることに責任を負っていました。自社は正社員5名に対し開発体制が54名規模であり、受託開発の供給力そのものが、社外メンバーをどれだけ育てて任せられるかに懸かっている構成です。そのため、案件を回すこと、人を育てて任せること、予算と最終責任を引き受けることを同時に成立させる必要がありました。

まず個別プロジェクトについては、進捗や課題を可視化して遅延やリスクを早期に把握できるよう管理方法を整え、関係者との定例ミーティングや個別のコミュニケーションを通じて認識のずれを減らし、優先順位を整理しながらスケジュール調整と課題解決を行いました。業務委託メンバーやインターン生には役割と期待値を明確に伝え、状況に応じてフォローすることで、プロジェクト全体が円滑に進むようにしています。 一方で、案件が増えるにつれ、見積もりの精度も進め方も担当者ごとにばらついているという構造的な問題が見えてきました。そこで見積もり基準と業務フローをマニュアル化し、自社の予実管理ツールを整備することで属人化を解消しました。その結果、新任ディレクターでも一定の精度で予実管理・見積もりができる体制になり、経験の浅いディレクターが担当する案件でも進行の兆候を早期に把握して軌道修正できるようになったため、炎上案件の発生を抑制できています。 判断の対象を自分の担当案件に限定しないことも原則にしています。社内全体の案件緊急度をもとにプロジェクト横断でタスク優先度を判断し、案件ごとに生じる稼働の閑散期を見逃さずアサインし直すことで、1人が複数案件を柔軟に掛け持ちできる体制を構築し、稼働率の向上とリソースの偏り解消を実現しました。 また、問題が表面化してから動くとコストが何倍にも膨らむため、兆候の段階で手を打つことを重視しています。予算超過のリスクを検知した案件では、超過が確定する前に成果報酬型への切り替えを自ら提案・導入しました。複数プロジェクト・複数ベンダーの収支がブラックボックス化しているという課題についても、誰かが困る前の段階で経営陣に提起し、承認を得て社内予実管理ツールの開発を主導しています。

約30名規模の大型受託開発プロジェクトにおいて、PM補佐として複数のディレクターを含む体制を管理

自身が経験した中で最大規模となるプロジェクトを、大きな手戻りなく計画通りに推進する責務がありました。

大規模化するほど認識のずれや進捗のばらつきが生じやすいと考え、スプレッドシートやGitHub Projectを使い、クライアント・エンジニア双方が同じ資料を見られるようテンプレートを整備しました。会議は原則録画し、重要事項はチャットで記録を残す運用を徹底することで、認識齟齬による手戻りを防ぎました。

インターン生15名・プログラミングスクール卒業生10名、計25名の育成・実務登用

未経験に近いメンバーが、本番リリースに関わる作業まで段階的に任せられる状態まで育成する責務がありました。

育成カリキュラムやオンボーディング資料を自ら設計し（新人向けマニュアル作成、教育セッションの録画教材化、技術ブログを書かせてのレビュー等）、本番リリースに関わる作業（PR作成、要件定義・テストの一部）まで段階的に任せてきました。外国籍メンバーの受け入れ・マネジメントも経験しました。結果として、育成した人材は慶應義塾大学大学院・大手セキュリティ企業・ユニクロ・東急など多様なキャリアへ進んでいます。