ID:82312さん

私は、最大50,000ユーザーが利用する官公庁の基幹システム構築プロジェクトをマネジメントしていました 。具体的には、500人月規模の給与システム開発等の大規模案件において、PMPやシステムアーキテクトとしての専門性を活かし、要件定義からデリバリーまでの全工程を統括 。進捗・品質・コストの管理に加え、開発プロセスの標準化や改善も主導していました 。

官公庁の基幹システムを、5万人以上の職員が利用する「盤石な行政インフラ」として最適化し、県全体の行政基盤刷新を成功させる責務を担っていました。 具体的には、単なるシステム構築に留まらず、以下の3点を実現する状態に責任を持っていました。第一に「全庁的な整合性の確保」です。人事・財務等、同時期に刷新される他システムと密に足並みを揃え、県全体の基盤刷新を完遂させる全体最適の視点を重視しました。第二に「財政負担の抜本的低減」です。フルスクラッチからパッケージ適用への転換を主導し、将来にわたる改修コストの削減を実現する状態を目指しました。第三に「現場の事務省力化」です。遡及計算の手計算解消など、現行の機能的課題をBPRの視点で解決し、会計年度任用職員を含む全職員の業務効率を劇的に向上させること。これらを通じて、持続可能で高効率な行政運営をITの側面から支え続ける状態を追求しました。

1. 基本的な考え方：「全体最適」と「持続可能性」の両立 私は、本プロジェクトの本質を単なるシステムのリプレースではなく、**「県全体の行政経営基盤の抜本的再構築」**と捉えました。そのため、以下の2点を戦略の柱に据えました。 「部分」ではなく「全体」を繋ぐ：給与単体の機能性だけでなく、並行して動く人事・財務・庶務システムとのデータ連携や業務フローの整合性を考慮した「全体最適」の視点です。 「標準」に業務を合わせる：将来的な保守コスト増大を招くフルスクラッチ思考を排し、パッケージ標準機能を最大限活用することで、コスト低減と事務の標準化を同時に狙いました。 2. 直面した障害と工夫：3つの壁の突破 ① ステークホルダー間の利害調整（全庁的な足並みの壁） 人事・財務など各部門で別々のベンダーが刷新を進めていたため、システム間のデータ連携仕様の不一致や、スケジュール乖離のリスクがありました。 工夫：私は自チームの枠を超え、他ベンダーや各主管課を含めた「横断的な調整会議」において、ITコーディネータの知見を活かしたファシリテーションを行いました。 ② 既存業務への固執（BPRとパッケージ適用の壁） 現行システムからの変化を好ましく思わない現場の利用ユーザが一定数いました。特に遡及計算の手計算など、非効率な現行業務を維持しようとする声がありました。 工夫：単に「仕様です」と突き放すのではなく、他県での成功事例を引き合いに出し、「標準機能に合わせることで、どれだけ手作業が減り、ミスが防止できるか」を可視化した比較資料を提示しました。現場担当者の不安に寄り添いながら、長期的なメリットを説くことで、BPR（業務改革）への合意を形成しました。 ③ コロナクラスターによるリソース欠乏（不測事態の壁） 開発のピーク時にチーム内でクラスターが発生し、物理的に作業が停滞する事態に陥りました。 工夫：ここで私は、PMPの知識を応用した「クリティカル・パスの再定義」と「コスト・リソースの平準化」を行いました。 優先順位の組み替え：必須機能と後付可能な機能を切り分け、重要度の低い作業を後ろ倒しにしました。 コストピークの分散：一時的にコストの配分を調整し、コストのピークを遅延した期間の後方に移動させることで、予算の範囲内で体制を再構築しました。 この結果、品質を落とすことなく、当初の納期通りにシステム稼働を実現することができました。 3. 結論：本経験から得た確信 このプロジェクトを通じて、大規模な変革には「高い技術力」以上に、予期せぬ事態でも冷静に全体を再構造化できる**「論理的レジリエンス（復元力）」が不可欠であることを痛感しました。 この経験で得た「守りの堅実さ」と「攻めの調整力」を、今後は民間企業のDXや、よりダイナミックなIT戦略の現場で活かしていきたいと考えています。