ID:79255さん

## 開発部門責任者 新規プロダクト(BtoB SaaS)開発の責任者 --- ### 売上情報分析機能 【体制】 - PDM(自分) - セールス 3名 - フロントエンド 2名 - バックエンド 2名 - インフラ 1名 【期間】 6ヶ月 【概要】 既存サービスの顧客である(衣料品,ホームセンター等の)サプライヤー向けに、既存サービスで保持している契約情報,発注情報,売上情報を分析して将来の売上入金予測を算出するサービス 【このプロダクトの狙い】 中小企業の場合月単位での資金繰りが経営上重要になるケースが多いが、複数の商品を多くの店舗へ納品していると月々の売上額入金額がなかなか確定しない課題があった。 自社既存SaaSで受発注データや出荷データを扱っているため、これらのデータを使ってより長期での売上,入金予測を可視化し、中長期での資金繰りのサポートとなる事を狙った。 【技術的に工夫した箇所】 扱うデータ量が大量となり、クラウド費用(AmazonRDS)が高騰する可能性が高かった為、大半のデータをDBではなくファイル化する事で費用低減を行った。 ### BtoBマッチング(商談支援) 【体制】 - PDM(自分) - セールス 2名 - フロントエンド 2名 - バックエンド1名 【期間】 11ヶ月 【概要】 サプライヤーが商品を提案しバイヤーと商談するプラットフォームサービス 【このプロダクトの狙い】 ホームセンター仕入れ担当者の「数万点もの商品を理解するなんで無理」という言葉から生まれたプロダクト。 仕入れ担当者が商品一つ一つの良さや売り方を理解するのは難しい反面、サプライヤーやメーカーは商品の特徴や良い組み合わせ方法を知っていて仕入れ担当者に伝えたい（自社の商品の販売増につながるから）。この両者を結びつけるために、Web上で仕入れ担当者がコンセプトを提示して、サプライヤーが提案する。というプロダクトを開発した。 【技術的に工夫した箇所】 大量の提案を仕入れ担当者が簡単に確認できるようなＵＩにするべく、マッチングアプリのＵＩを参考に開発した。

## ブライダルアイテムEC事業全般の統括 主力のEC事業の責任者として事業全体の立て直しを実施 --- ### 難航していた開発プロジェクトの立て直し 【体制】 - PM(自分,発注側企業) - 自社工数30人月 - 他社(請負)工数200名 【期間】 30ヶ月 【概要】 印刷サービスアプリの開発が炎上しており、立て直しに参画 当初1年100人月程度の想定が、参画時点で倍近くに膨らんでおり、かつ完了の目途が見えていない状態だった。 ※自社はコントロール、インフラ回りを担当し、実際の開発は外部ベンダーに発注 参画し6ヶ月でリリース完了させCloseさせた。 【原因・対策】 遅延の原因はコミュニケーション不足だったと考えられる。 - 途中で受託側ＰＭが変更になったにも関わらず、仕様認識合わせを行っていなかった - 要求をそのまま受け止めて困難な仕組みを構築しようとしていた　→　低コストで実現できる対案出せばよかった。 - 開発途中での確認が少なく、かなり出来上がった状態で初披露し認識相違が発覚 など。自分自身は炎上後参画の為想像も入っているが、発注側受注側どちらの立場でも教訓の多い案件となった。 技術的な課題としては操作性の悪さを解決できていなかった事が挙げられる。 これは、印刷物のデザインやレイアウトをマウスでスムーズに行える事を目指したが、そこのハードルが高かった。 負荷の高い操作を調査し異なる方法や1アクション加えるなどの方法で解決を図った。 ### 新規事業開発:結婚式場との協業スタイルの開発 【体制】 - PDM(自分) - 工数15人月 【期間】 4ヶ月 【概要】 BtoC(自社→エンドユーザー)でやってきたEC事業をBtoBtoC(自社→結婚式場→エンドユーザー)に拡大するプロジェクト。 結婚式で使用するアイテムを独自で仕入れ、管理、販売を行っている式場が多いが、これらの管理コストの削減を目的としたサービス。これにより結婚式場が競合相手から協業相手に代わる事を狙った。 【実施したこと】 営業チームの発足 - これまで会社に存在していなかった営業チームを組成した。 - 採用 - 活動方針の策定 式場向けサポートチームの発足 - 対エンドユーザーサポートとは別に対式場,プランナー向けのサポートチームを組成した。

## 専門商材(半導体製造装置)の越境EC構築と展開 これまで国内で展開していたビジネスモデルを、Web(EC)で、且海外に展開するという新規事業を責任者として推進した --- ### 越境ECシステムの構築 可能な限り早くリリースし市場の反応を見たいという考えの元、2Stepに分けてプロジェクトを進めた。 - STEP1：2017年9月～2018年4月（7ヶ月） - STEP2：2018年4月～2019年4月（1年1ヶ月） 事業計画を策定し、計画に沿った人材獲得やチームビルディング、マネジメントを実施。 また、ECシステムのアップデート計画の策定と開発マネジメントも併せて実施した

グループ各社が独自に持っている基幹システムの統合プロジェクト。何年も企画は続いていたが、ようやく要件定義フェーズに入り、2016年3月の要件定義完了をもって離任。 私の担当は、契約管理,料金計算システムの２つ。 - 役割：PM - 工程：企画・要件定義 - プロジェクト要員：12名 - プロジェクト規模：150人月

クライアント企業は、営業会社と保守会社が分かれており、会社間での請求処理や作業連絡などの多くがシステム化されておらず常時多大なコストが発生していた。これをシステム化させて効率化するのが狙いのプロジェクト。 複数チーム制をとったため、進捗把握やコミュニケーションに当初苦労した。チームリーダーとの意思疎通を特に重視し、リーダーに任せる事で、プロジェクト全体の意思統一を図りました。 - 役割：PM - 工程：要件定義～導入 - プロジェクト要員：20名 - プロジェクト規模：250人月

受発注基幹システムのオープン系へのマイグレーションプロジェクト。 別で存在していた商品マスタ管理システムと、それまで汎用機に存在していた商品マスタ管理システムの２つを纏めて再構築させた。 - 役割：PM - 工程：要件定義～導入 - プロジェクト要員：10名 - プロジェクト規模：200人月

クレジットカードシステムのDB管理者として管理業務全般を担当。 大きな案件としては、下記2案件。 - パフォーマンスチューニング(04～06年) - 増加し続けるカード決済処理の遅延対応を実施。 - DB2マイグレーション(07年、70人月) - バージョンUPによる影響や性能悪化を漏れなく洗い出す為に、人海戦術とDBAによる重点調査の両面対応を行った案件。 365日24時間無停止システムを、稼動後初めて停止させる為、非常に慎重な対応を求められた案件だった。 また、06年からは、Oracleを主体とした分散系DBサーバーの管理者として、下記のプロジェクトを主導した - HOSTと分散DB間でのデータ連携機能の構築 - 乱立する分散系DBサーバーの統合