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大手総合商社の内製組織

エンジニアを迎え入れる土壌がない中、複数あるプロジェクトのマネジメントと組織体制の構築を行いました。

任された時点では、エンジニアリソースが不足しており、かつ事業開発側と開発現場の連携もスムーズではありませんでした。
私はまず、自分自身も開発タスクを担当しながら、

プロジェクトの進捗管理

事業開発メンバーとの橋渡し

外部関係者との折衝
など、必要な役割を並行して担い、プロジェクトを前に進めることを優先しました。

採用活動も、通常の手法だけではスピードが合わなかったため、自分のツテや知人紹介ルートを積極的に活用し、リソース補強を図りました。

正直、属人化を完全に解消するところまでは手が回らず、
「誰かがハードワークして穴を埋める」状況は一定期間続いていました。
ただ、その中でも、現場と事業側の情報整理・交通整理を進めることで、
チーム全体が少しずつ「同じ方向を向いて動ける」状態を作ることができました。

すべてが理想的だったわけではありませんが、
限られたリソースと時間の中で、「まず自分が動いて状況を整える」というスタンスを貫いたことは、
結果的にプロジェクト推進力の底上げにつながったと考えています。

デジタルツインプラットフォームの開発組織とプロダクト

少人数かつ業務委託中心だった開発組織を、スキルとコミットメントが高いメンバー主体の体制へ移行させ、プロダクトの継続的な開発・成長を可能にする安定的な組織にする責務がありました。

まず、プロダクト継続開発のためには、技術力だけでなくプロダクトに対するオーナーシップを持つ人材が不可欠だと考えました。

そのために、
・業務委託メンバーの評価
・高スキル人材の正社員採用
・プロダクト価値を再定義するためのユーザーストーリー再整理
などを推進しました。

途中、
・開発メンバーのリテンション課題
・プロダクトロードマップの見直しによる仕様ブレ
・業務委託契約メンバーがワークしていないことによる契約解除
といった問題に直面しましたが、
社員のキャリア志向や状況に向き合いながら、リードタイムをかけて信頼関係を構築することで、
徐々にコミットメントの高い開発体制を整えることができました。

結果的に、
・プロダクト開発速度の向上
・チーム内の情報共有・レビュー文化の醸成
といった成果につなげることができました。