ID:10394さん

7名程度の開発チームのマネージャー

・企画側の実現したいことを最も効率の良い形で実現する ・メンバーが相互に技術力を向上し合える環境づくり ・ソースコードの品質維持

実際に開発しているエンジニアだからこそできる提案が必ずある、という考えのもと、企画側の仕様には各メンバーからも積極的に意見を伝えるようにしてもらっています。 --- フルリモート下で円滑なコミュニケーションを実現するために、通話開始前にチャットで「今通話いいですか？」といった確認をとることを禁止し、いきなり話しかけることを推奨しました。 事前確認のハードルがあるせいで、口頭なら10秒で済む話を、1分かけてテキストで伝えてしまうという気づきがあったためです。 フルリモート下での新メンバーの受け入れも経験しており、モブプロなどを用いてチームへの導入が円滑になるよう工夫しました。 --- 「メンバー全員が納得のいく状態になるまで相互のソースコードレビューを徹底すること」を技術力の向上及び品質維持につながると考え、実施してきました。 具体的には、マネージャーである自身の実装も含め、必ず2人以上のレビューを通過してからリリースしています。また、新卒にもレビュアー側をやってもらっています。 --- 4名ほど新卒からの戦力化をしており、1名はリーダーに昇格しています。

10名程度の開発チームのマネージャー

チームを最大化しプロジェクトを推進する

# 開発チーム立て直し 配属されたチームには以下のような問題がありました。 - ソースコードの負債が大きく、改修に危険が伴う - 若手エンジニアが置き去りで、年数に見合った技術力が得られていない - 仕事の進みが遅く、チーム規模に対してリリース量が少ない ## 技術面の問題に対する分析と対策 本プロジェクトは社内において投資案件だったこともあり、若手エンジニアが多数アサインされていました。 技術チームの構成は、マネージャー1名、若手社員6名、業務委託4名でした。 まず目についたのは、開発業務の大部分を業務委託が行っていて、社員は小規模なタスクのみを担当していた点です。 マネージャーはミーティング中心で現場に出ておらず、チーム内に育成ができるベテランも居ない様子で、半ば放置状態の若手は"スキル的に中規模以上のタスクに手を出せない"→"タスクをこなさないため成長ができない"、という停滞した状況となっていました。 ### 社員主導へ まず、主要な開発タスクへは社員がアサインし、業務委託には不足分を補うような補助的な立ち位置にまわってもらう流れを作りました。 自分も開発に携わりながら、ペアプロやコードレビューを用いて育成し、メンバーに「タスクをこなしスキルアップをする」という体験を重ねてもらいました。 ### ソースコードリプレイス ソースコードの負債については、普段の開発業務にも不具合の危険性が伴うなど支障が出ていました。 また、育成においても、メンバーに安全な実装を学んでもらおうにもそもそもベースとなる既存の設計が不適切であることが障害となりました。 これを改善するため、エンハンスを進める中で、改修箇所や新規追加箇所は可能な限りリファクタリングしていきました。 しかし、根本的な設計や技術セットの古さ、コード量の多さから、リファクタリングの繰り返しでは限界を感じました。 そのため、担当サービスのソースコードをフルリプレイスする計画に踏み切りました。 自分自身が7割を完成させた後、後半で残りの3割をメンバーに実装してもらい新しい設計と技術セットを習得してもらうという実装計画を通し、実現しました。 ここまでで2年弱を要しましたが、結果として若手社員は大規模なタスクの設計から立ち上げまでを担える状態になり、業務委託も1名までに削減できました。 ### 仕事の遅さに対する分析と対策 同社はコロナ禍以降フルリモートが導入されていましたが、コミュニケーションにおける以下のような状況が散見され、これらが業務スピードの低下を招いていました。 - Slackやチケットのコメントで長文によるやりとりが数十件続いている - 「〇〇さんに口頭で相談したほうがいいから〇曜日の定例で聞こう」のように、誰かと口頭のやりとりをするために次の定例を待ち、その間業務がスタックしている - 定例の中で全員で話す必要のない微細なやりとりが大量に行われており、会議時間が1時間を超えることが常態化している - 参加領域の組み合わせの異なる多数の定例が日々のスケジュールを圧迫している 上記の状況となっている原因は、フルリモート環境下で突発的に必要となった口頭コミュニケーションを行える環境と文化が欠如しているためだと分析しました。 これは本来出社時はできていたはずのことです。 |出社|リモート| |---|---| |非同期(=テキスト)コミュニケーション|Slack|Slack| |予定された同期(=口頭)コミュニケーション|会議室での定例|ビデオ通話での定例| |突発的な同期(=口頭)コミュニケーション|相手の席に話しかけに行く|存在しない| そのため、突発的に必要となった口頭コミュニケーションが、テキストで頑張ったり定例を待ったりといった形で代替され、業務のスタックにつながっていました。 また、"次の定例までの待ち時間を減らすために定例を増やす"、といった形で無駄な会議の増加にもつながっていました。 ### バーチャルオフィスの導入 これを解決するために、Gatherというバーチャルオフィスの導入を推進し、突発的な口頭コミュニケーションを出社時と同等に行える環境と文化を構築しました。 バーチャルオフィスを軌道に乗せるには、ただ仕組みを導入するだけではなく「気軽に通話をかけ合う」という文化形成が重要なため、まずは積極的にバーチャルオフィスを使った通話体験を重ねてもらいました。 これにより、各メンバーにとってバーチャルオフィスは必須ツールとなるほど活用されるようになり、業務における相談事が即時解決される状態や、定例も全員で話す必要がある議題だけが行われる状態を実現できました。 また、週に計7-8時間を占めていた定例は、自然と消滅していき計2時間未満になりました。 この年度はコスト削減が最重要課題となっていたため、新規SaaS導入の難易度は非常に高かったのですが、現状課題とバーチャルオフィス導入で期待できる効果をプレゼンのうえテスト導入を行い、そこで得られたデータやアンケートに基づくレポートをもって正式導入を実現しました。 ## 取り組みの評価 同社へはメンバーとしての入社だったため、上記の取り組みはマネージャーや部長へのプレゼンなどを用いたボトムアップで実現してきました。 その結果が評価されて、2年目でマネージャーへの昇進につながりました。