ID:8670さん

## 【概要】 チームは開発者6名のスクラム開発を実施しているチームであった。 半年間のスクラムマスター兼アジャイル支援の業務で参加し、 業務委託中心のインフラ開発チームにて以下の3つの問題が顕著だったところを解決した。 * ビジネス側の要望通りにものづくりができていない * 開発メンバーの途中離任が多く、引き継ぎコストが高くなっていた * エンジニア側の認識のズレによる議論の長時間化や手戻りの多発 ## 【課題・問題点】ビジネス側の要望通りにものづくりできていない問題 チームメンバーのスキルに偏りが大きく、それぞれが得意な領域に集中することで開発速度を維持していた。しかし、ビジネス側からの要求に対しては、対応できるメンバーがいないなどの理由で、実装順を調整してもらっていた。 それは、ビジネス側の誤った認識であるベロシティ至上主義のような考え方が影響していて、その要求に応えるためにエンジニア側もやむなく専門技術に特化して速度を上げることを選択していた。 ## 【打ち手・使用した技術】ビジネス側の要望通りにものづくりできていない問題 もともとは、ビジネス側の誤った認識（ベロシティ至上主義）から始まっている問題だったので、ビジネス側の認識を改めてもらえるように支援した。 まず、ビジネス側からの要望を確認しつつ、対話を繰り返し、関係づくりをして話を聞いてもらえる状況を作った。その後、仕掛りの部品が価値を産まないのでビジネス価値をユーザに届ける障害になっていること、ベロシティを一旦下がるかもしれないことを許容することでビジネス側の提供したい順に機能をユーザに届けることができることを説明し、理解してもらった。 その後は、スプリントプランニングでエンジニアの方々に、「得意なこと以外にも挑戦して良くなったので、クロスファンクショナルになれるようにするために、どうするのがいいですか？」と確認すると、チームで誰でも何でもできる状態に変えていってもらえました。 ## 【課題・問題点】 開発メンバーの途中離任が多く、引き継ぎコストが高くなっていた問題 ビジネス側のステークホルダーが厳しい方で、その方の接し方の問題で多くの開発メンバーが離任になっていた。 しかし、ステークホルダー自身は少し偉い立場で、離任につながっていることがあまりフィードバックされることがなかったので改善につながるきっかけもなかった。 ## 【打ち手・使用した技術】開発メンバーの途中離任が多く、引き継ぎコストが高くなっていた問題 できるだけ、ステークホルダーと開発メンバーが一緒になる場にはできるだけ同席（スクラムイベント外での接触があったため）し、開発メンバー一人ひとりと1on1をし問題点のヒアリングも行った。その後、ステークホルダーとも関係づくりをし、問題のある接し方についてやんわりと改善してもらえるように促した。 また、チーム内でも悩みや不安があったときに、自分たちでも共有しやすいように以下の複数の関係づくりの施策も行った。 * ドラッカー風エクササイズ * ワーキングアグリーメント * 月に1回の飲み会（これはメンバーが前向きだったため） * 週に2回の雑談の時間 結果として、支援前半年に3人の離任があったが、半年の支援を行っていたが支援機関中の離任は0人であった。 ## 【課題・問題点】 エンジニア側の認識のズレによる議論の長時間化や手戻りの多発問題 エンジニア同士でレビューしたり、作業をするときに認識のズレによって手戻りが多発していた。 目的に合わせて、どういった工夫が望ましいか、時間どの程度かけてもいいかなどの意見が異なっていた。 ## 【打ち手・使用した技術】エンジニア側の認識のズレによる議論の長時間化や手戻りの多発問題 そこで、チームでのプロジェクトの認識合わせをできるように、インセプションデッキを実施した。 プロジェクトが何に貢献するために集まっているのか、どういったことがプロダクトの売りなのか、 何に最大の懸念があるのか、トレードオフをする場合は、どういった優先順位なのかの認識合わせをすることで、 エンジニア内だけでなくPOとも認識合わせができ、チームとしての進めるための共通認識をすることができた。 その結果として、チーム内での認識のズレから生まれる手戻りはかなり減少し、意見が割れた場合にも 「インセプションデッキでは何て決めましたっけ？」と問いかけることで、自分たちで適切な落とし所に 近づけるようになりました。 ## おまけ プロジェクトに在籍していた期間に、スクラムの効果性を計測するツールでの計測を行った。 特に、「マネジメントからのサポート」と「機能横断」の項目が3ヶ月でかなり改善され、チームとして成果の出やすい状態であると客観的にも判断される状態になれたと考えられる。

新人スクラムマスターに対して、毎週のコーチングを行い、スクラムスクラムマスターがカンファレンスで登壇したり、社内のアジャイルコーチとして他チームを支援できるようになるまでに成長した。 各ロールのアサインを、現場の個々人の希望と、組織の管理職と話し合い適任者を決め動機づけを十分に行なったのちに育成した。4チームのコーチをやっていたことから、スクラムマスターを集めてアジャイルの書籍を学習するゼミのようなものを開いて継続的な学習をサポートした。動機づけを念入りにやっていたこともあり、メンバーはモチベーション高く役割を全うし成果に繋がった。