めじろ

PJ内改善要望チームリーダー

PJには30名ほど所属しており、改善要望チームには6～10名のメンバーが所属して、ユーザーにとって不便になっている小規模な問題点をスピーディーに改修するチームとして運用していた。 ユーザの要望、PJの方針、ゲーム内の現状を踏まえて案件の検討、集約を行い、チームの成果を最大化出来るようハンドリングを行う責務があった。 リーダーとしての役割に１年半携わった

メンバーのタスク状況を加味した成果が最大になるようリソース割り当てとタスク状況の明瞭化を意識した。 1年半リーダーに携わったが、初期は成果が出せず悩んでいた。 いくつかの問題点と、その解消に至った方法をもとに、自信を持って成果の最大化を意識して行動出来るように成長した。 問題点と解決法を以下に記載する。 1⃣　プロジェクトの意向とユーザーの意向を適切に把握 【問題点】 　チームメンバー間で自身が思うゲーム内の問題点をピックアップして、その内容を仕様書に落とし込んでPJ上層部に持っていった際、どのユーザーに対してどのくらいの影響値を与えられるか意識できていなかった。 【解決法】 　視野を広げるため、案の情報をTwitterの情報やゆにらじ（ゲーム公式ラジオ）、PJメンバー全体の情報を集約するよう意識し、PJ上層部の意向を私自身が把握して「現状何％いる、どのユーザ層にどのくらいメリットをもたらせるか」という判断をすることで、スムーズな改修着手に至る事が出来た。 2⃣　メンバー、上層部との板挟みコミュニケーション 【問題点】 　メインの業務ではなく、サブ業務としてのチーム運用だったため、メンバーのモチベーションは基本的に高くなかった。（評価につながらない） しかし、成果を出す事が前提のチームなので、上層部との温度差や、リーダーとして精一杯動いたとしても熱量が伝わらず半年程は成果には繋がらなかった。 評価面談に使われる目標設定に共通して「チームで〇〇件改修する」等の目標を立てていたが、達成されずに精神的に辛い時期があった。 【解決法】 　チームの成果をメンバーの成果に直結できるよう、目標設定の際に「個人がチームに対して行った事」をベースに目標を立ててもらい、各個人のチームに対する行動をリーダーとして把握することで、チームの行動指針も設計しやすくした。 独りよがりで熱量高く行っていたリーダー業も、各個人が成果につながる形で分配し、上層部とのやり取りも全て共有することで同じ熱量で行動出来るように意識改革した。 最終的に私は決定を行うだけで良いという状況も増え、各役割に沿った行動がしやすいチームになった。 3⃣　PJ内の状況を的確にメンバー全体が把握出来るように 【問題点】 　各メンバーへの情報共有が足りず、「知りません」「リーダーに聞いてください」と言いやすい状況で、モチベ高いメンバーも介入し辛い状況だった。 【解決法】 　2⃣で記載した内容含め、私が行っていた案件情報の集約方法や、メンバーのタスク状況の整理した内容を共有した。自分自身が管理する情報も取捨選択することで、全体の管理情報を共有しやすくするように意識した。