ID:63609さん

大手メーカーにて開発部門のプロダクト開発全体チーフマネジメント 約50名の開発エンジニアの開発行為の方針、目標、工数指針などを立て、どの進捗や外部との調整を行った 複数の組織にまたがるメンバーの管理も含まれており、各組織との調整や提案も行った

プロダクトの市場導入が目的であった為、構成しているメンバーがそれぞれ十分に役割を達成できるように組織としてのアウトプットを最大化する事が大きな責務だった。 また新規事業案件だったため、機能や仕様が当初から確定していたわけでは無く、試作からPoCを経て最終製品完成まで異なるフェーズを同じ限られたメンバーでこなす必要があった。 その為、各メンバーの特性に合わせて役割をアサインし、フェーズに応じてそれぞれの仕事でのポイントを設定して異なる価値基準への動機付けを行うなどの対策が必要となり実施した。

私は先ず組織を横断して活動が必要な案件である事、組織としても今まで取り組んだ事がない事案だった事もあり、本部の開発部門長と言う開発トップと今回の仕事をする意義とそれがその組織の将来のためになるロジックを共有する事から始めた。 大きな組織で起こりやすい部門のサイロ化と既得権の確保への意識がやはりかなり存在しており、さらに既存事業の開発をメインで行なっている組織であることもあり、新規事業に関わる人的リソースを容易に提供してくれる雰囲気は無かった。 そこで今回のプロダクトが自社の利益にどの程度将来関われる可能性があるか、この分野でのビジネスが市場規模や業界動向、時勢のニーズから極めて有望である事を各開発部門の部長に説明して理解と協力を求めた。 しかし、概ね総論賛成各論反対的な雰囲気から中々脱せない状況で、限られたメンバーで開始するしかなかった。 それを打開する為に杖術した開発部門のトップにリーダーシップをとってもらうべきと考え、行動した。 ここで考えたのは会社の中での我々事業本部の役割を活用する事である。 この会社の場合会社は事業本部制を取っていた。 各事業本部は独立した事業運営体として責任と権限をもっていた。その為事業本部長はどうしても自身の本部の中でしかそのリソースや経営を考えない状況になっていた。しかし一方で、会社全体としては主要な事業体が市場の行き詰まり感を抱えていて、新たなビジネスの創出に苦労している状況だった。 その中で当事業本部に技術的新規活用に期待する声は聞こえていた。 そこで医療・ヘルスケアを新規に検討している他の事業本部との交流を強め、その分野の担当役員に話をつなぐ事を実現した。 そしてその担当役員から当事業本部長に働きかけてもらい、会社全体の取り組みを立ち上げてそれに参加すると言う形をとった。 これにより渋っていた各部長達も徐々に協力的に関わってくれるようになった。 次にこのプロジェクトに関わるメンバーの意識を一つの目的に合わせる事に取り組んだ。 組織が異なるメンバーが集まった事で、それぞれが従来の仕事の進め方や価値観が異なっていた。 その為、お互いの行動に理解が不足しており、小さな揉め事からかなり重大な問題まで現場では発生した。 特に既存製品を開発していたメンバーは決められた仕事の範囲でしか業務にを行った経験が無かったり、日程と仕様が明確になってない仕事はやった事が無かったりした。彼らは、このプロジェクトの初期段階での調査や試作を繰り返しながら業務を進めていく事に大きな戸惑いと不安があった。 そこで私はどんなメンバーにはプロダクトの基本的な要素に関する開発を先ずは担当してもらうことにした。 これらの部分は比較的に仕様は確定するのが早く、プロトタイプから最終製品までのロードマップを意識しながら開発が進められるため、彼らに安心感を与えながら全体の利益に貢献できた。 関連部門、特に事業部門外崎調整は更に工夫が必要だった。 先程記載したように事業本部体制の為、本部の事業部門も自事業本部長の耳障り通い内容に話をまとめがちとなった。 今回の案件は関連会社も巻き込んだプロジェクトと発展していた為、一事業本部の利益にかなう立て付け方では成立しない要素が存在していた。 大きな方向性や利益に関しては各関連会社でコンセンサスは取れていたが、具体的な細部に至っては調整の余地は大きかった。 そこで私はそれぞれの会社に事業部門に対して、今回の狙いである分野の中で影響力がある大学病院の供述や学会の理事などを引き合わせ、彼らから今回のプロダクトの業界における意義を説明してもらうことにした。 これによりよりリアルにこのプロダクトの将来や現場の期待を感じ取ってもらい、足元の利益以上に期待値が持てるプロダクトであると言う認識を自分自身で感じ取ってもらうようにした。 人に説明されたり、説得されるのではなく、自分で考えて理解してもらった事で、各会社の事業部門も、自発的に協力して戦略的な思考を行うようになった。 最後は製品として仕上げるフェーズでの取り組みである。 ここに至っては登場人物として重要なのは品質管理部門である。 そもそも既存事業の品質管理を行う部門である為、新規事業である今回の案件では彼ら自身なんら経験や知見が無い状況であった。 その為最初はこの業務自体に抵抗され、本部として評価業務が実施できない可能性が浮上した。 関連会社ではこの分野で実績がある部隊が既に存在したが、残念ながら異なる会社の部隊を簡単には活用できなかった。 そこで私は部分的にプロダクトの評価業務を関連会社に依頼できる手段を考えた。 今回のプロダクトの構成要素を分解し、出来るだけ疎な関係性を認めてもらえるようにシステムを構成した。 そして自本部で対応可能な構成システムの一部を既存製品の評価部門に担当してもらえることにした。 他方関連会社の経験豊富な部門には彼らの従来の業務の隙間に入れてもらえるようなものに仕立て、先ほどの事業部門のみ理解と協力を得て担当してもらうことになった。 システム最終的にこのシステムが今回の顧客の現場で確認される作業は我々開発部門が実際の作業を代替する事で各部門の調整ができた。 またこれを実現する為に品質部門の力を借りて本部内のQMS改良なども行った。 以上のように新規事業を立ち上げるプロジェクトであった為、多くの課題があり、大企業という環境か動きにくい状況でもあったが、結局は、その仕事に本当に意味があると信じらてえだけの体験を自分自身で咀嚼し腑に落とした上で、それを発信して仲間を広げていくことがプロジェクトを成果の出るものとする為には欠かせなかった要素だと考えている。 今、世の中で日本はイノベーションが生まれにくいと言われている。 確かに大企業では特に既存と新規事業の両立が困難な状況もある。 「両効きの経営」など注目されている研究もあるがやはり現場ではトップの協力なくしては新しい動きは難しい。 私はトップが出来るだけ安心感を持って投資判断できる取り組みを心がける事も現実的には重要な要素だと感じている。