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プロダクト開発チーム

追加機能開発や不具合修正を期日までに納品できるように開発チームのマネジメント チームのアウトプットの最大化（プロダクトグロース、チーム拡大も含む）

## 概要 エンジニアリングマネージャーとしてカンリーホームページ、新規プロダクトの2つのプロダクト開発チームをマネジメントしていました。 ここでのマネジメントはプロダクトの機能開発が策定したロードマップ通りに進められることのプロジェクトマネジメントマネジメントを軸にプロダクトマネジメント、テクノロジーマネジメントの部分と参画しているエンジニア（社員、業務委託ともに）のキャリア開発などのモチベーション、会社、チームの悩みなどの解消を行い離職リスクを抑え成果を維持、向上できるように務めました。 ## 取り組んだ内容 チームづくりは0-1で自身が検討し、周りと調整しながら進めていきました。具体的には下記のような点を整備しました。 * チームメンバーが混乱しないように、RACIマトリクスを作成し、EM、PdM、TL、Engの役割の整理と責務の整理。 * ビジネス観点からの突発依頼に対応できるようにレポートラインの整理と緊急対応体制のルール化。 * グロース施策はアジャイル手法で開発することが相性が良いと判断し、スクラム開発の導入と私達のチームに合う形にするため、スクラムイベントの内容や追加イベントの整備。またスクラムマスターとしてチームと伴走し、都度ブラッシュアップ。 * チケット管理はビジネスサイドと統一しBacklogを導入したので、Backlog内でコミュニケーションが完結しログが一元管理されるようにルールの統一。 * グロース黎明期には、開発メンバーをグロースに集中させるために保守ディビジョンを作成し、自身とリーダーの二人で保守を対応するよう方針の打ち出し * プロダクトマネージャーと協力し、プロダクトロードマップの作成、技術の実現可否など要件定義を対応 * チームメンバーとの1on1を定期実施（社員は隔週、業務委託は月毎）。社員、業務委託問わずモチベーション高く業務に取り組んでもらうため、現状困っていること、今後やりたいことなどをヒアリング。困りごとに関しては本人、チームで解決すべきものは振り返りのイベントなどで出してもらったり、自身で顧みてもらうコミュニケーション、会社側の問題で改善したほうが良いものに関しては私の方で整理し、会社側に低減するようにしていた。 ## とくに工夫した点 * チームが混乱しないようにという点と動きづらくならないようにを意識してチームのルール方針を決めました。ガチガチに決めなかった理由としては、働きやすさを残しておきたかったのとより詰めたほうが良い部分はメンバーからのボトムアップアプローチでチームづくりを詰めていくことで自分たちの意見が通る、自分たちで作ったチームと感じてもらう狙いがありました。このあたりは1on1でのコミュニケーションやスクラムイベントのファシリテーションでも気をつけたのですがかなり成功したと実感しています。 * 労働満足度の向上から離職しない環境の構築を意識しました。現在私の管轄チーム全体でプロダクト2つ、総勢18名（EM1名、リーダー3名、開発メンバー8名、QA2名、PdM2名、Webディレクター1名、デザイナー1名）+ 外部委託（2社）となっており、こちらがマネジメント対象となっています。 2年半このチームでやってきていますが、初期はプロダクト1つ、総勢7名（EM1名、リーダー1名、開発メンバー3名、PdM1名、デザイナー1名）でスタートしました。このプロダクトチームが大きくなるにつれて採用も行ってきていますが、その過程で離職したメンバーは1名のみとなっています。昨今エンジニアの需要が上がりすぐに会社や現場を移れる中でこの離職数に抑えられているのは、定期の1on1でのコミュニケーションであったり、チーミングの成果だと自負しています。

エンジニア組織

技術執行役員の補佐としてエンジニア組織として進めるべき施策の意思決定とEMの意見の取りまとめ

前任の統括EMのような方がいたのですが、現場とのハレーションを繰り返し離職してしまったため、その方が担っていた（担うべきだった）責務を技術執行役員と自分、他EMで分担しました。 コミュニケーションフローとしては、技術執行役員→私含めたEM全員のパターンと技術執行役員→私→EMのパターンがありました。実体としては統括EMのような役割を担っていますが、技術執行役員と相談し、他EMとの期待値調整やメンバーからの見え方などを考慮して役割名は通常のEMと同様の立ち位置に置きつつ、プロダクト開発チームのEM業務に加えて、統括補佐の業務を担っています。 以下のようなことを実践しました。 * EMの定例会議の策定、議事録テンプレートの作成、議題の管理方法の提案、策定、本会議のファシリテーション * 技術力向上、未来のテックブランディングを見越して定期社内LTの策定、本LTのルール策定、およびフィードバックの仕組みの作成（全員アンケート） * 勉強会の仕組みを策定、業務内の技術向上勉強時間（ケン活）ルール策定 * 部署全体会議のアジェンダの定期見直し（部署内採用状況の伝達、各プロダクトチームの報告、ケン活報告、LT時間の確保など） * 部署ミッションの策定、部署オフライン会議の推進、設計 * 採用教育 * 書類選考、カジュアル面談、選考面接をほかメンバーでもできるように教育、観点表、質問票の作成 * 会社で掲げている全員採用文化向上のためのダイレクトリクルーティングの実践とそこを実施したことでのTipsを整理し、全社向けにTips共有会を行った * 採用計画の策定、実際の採用業務（募集要項策定、エージェントとのやりとり、書類選考、面接対応、オファー面談） * 上位役職（EL、EM、VPoE）の役割定義と昇給条件の策定 * エンジニア部における品質定義の策定、また開発エンジニア、SREエンジニア、QAエンジニアが持つ役割と責任範囲を整理しドキュメント化 * マネージャー以上で整理した制度設計を部署メンバー全体へ伝達（口頭の場合もチャットコミュニケーションの場合もある）