ID:3644さん

〜2010年: 受託開発の開発チーム

プロジェクト毎に異なる要件とスケジュールが決まっている状態で, 安定的な仕組みをメンバと協力してゴールに導くことをミッションとしていました。

メンバのスキルや目指したい姿が各々異なる中, 且つ, スケジュールもタイトであることが多かったため, かなり重労働となることが多かったです。 このときは自分自身がマネジメントに携わることが初であったこともあり, 足りない時間は自分の過剰労働で補ってしまうことも少なくありませんでした。 ここでの学び・その後への工夫としては, 見積りを早い段階で共有し, 調整をするということです。 また, メンバひとりひとりが少しでも目指す姿に成長できるように, 定期的なレビューによってサポートするということも, この時期に習慣化しました。

2011年〜2017年頃: 事業会社のエンジニア組織

もともとは社員PM × 外部委託のエンジニアのみの構成だった開発組織の中に, 社員エンジニアの組織を新たに作り, 採用・教育・評価し, 結果, 事業の成長スピードを加速させていくことをミッションとしていました。

まず必要であったことは, * 経営層にエンジニアというものがどういう仕事かを理解していただく。 * 経営層にエンジニアの価値について理解していただく。 * 職種別の評価やビジョン, 目標をブレイクダウンする。 * 評価者である自分も含むマネジャー層が, マネジメントの力をつける。 --- ということでした。 理解を得るためには, 自分自身がその会社・事業にとって価値のあるエンジニアでなければなりません。 そのために, 目標の設定とその遂行, そしてその計画性については, かなり透明化して説明をしていく, ということを心がけました。 そして, エンジニアの採用ができるようになってくると, * エンジニア向けのビジョンの共有。 * 新卒向けにはエンジニア向けの学習カリキュラム。 * 外部向けにはエンジニア採用を積極的に行っていることを知ってもらうための, イベントの開催。 * メンバひとりひとりにカスタマイズした, 目標設定の構築と, KPT方式を利用したキャリアふりかえりの実施。 --- 上記を, 1度きりではなく, 継続的に実施していました。 また, 次の段階では, `ビジョンは与えられるものだけではなく, 自分たちで作り上げていく` を掲げ, 自分たちで決めたことを自分たちでやり抜いていく, というスタイルにシフトしていきました。 エンジニア以外のマネジメントにも興味を抱くようになったのもこの時期くらいからで, 営業組織やディレクターのチームにもどんどん顔を出して, 一緒にプロジェクトを組んだり, そのマネジメントをするようにしていました。 ※ 当時マネジメントの一貫として行っていた, キャリアふりかえりの実施については, https://days.livesense.co.jp/n/nf31d27b963a2 にも記載しています。(タイトルがよろしくないですが...)

2018年〜現在: 肩の力を抜いたマネジメント

若いエンジニアリングマネジャーたちに囲まれながら, 自分自身も小さなチームを持ちながら, ひとりひとりの成長にコミットしていくことをミッションとしていました。

`ねばならない` `こうしたほうが良い` という気持ちは一旦捨てて, より 1on1 の効果が出るやり方を考えたり, なるべくメンバの提案を拾ってやっていくことに重きを置きました。 マネジャーという立場は, `偉さ` ではなくただの役割なので, 今後マネジメントに携わってみたいというメンバのために, そういったポジションに自分が役職として収まらなくてもマネジメントはできる, ということを実践しているところです。