ID:32513さん

新規機能開発系の単体のプロジェクト(5名程度の規模)のリーダー

* 自社環境においては比較的短期な期日設定をクリアすること * 若手(新卒1〜3年目中心)のメンバーを上手くコントロールし、安定したパフォーマンスを出すこと * 社内の既存プロジェクトの流儀にとらわれず、「何か新しいこと」を実験して組織の経験値にすること

プロジェクトは「何を、どうやって作るか」がほとんど何も決まっていない状況からのスタートでした。 自分自身も初めてオフィシャルな立場でプロジェクトリーダーで任されることとなり、使えそうな武器は限られています。 そこで、以前の職場で取り入れていた「スクラムソフトウェア開発」なら、自分もいちメンバーとして少しは参加したこともあるし、プロジェクトを回すイメージを持ちやすいのではないか、と考えました。 この環境では、誰も「スクラム」「アジャイル」を知っている人はいなかったため、自分がゼロからインストールしていくことになります。そのために、急速に学習を進めました。 何かしらの関連する書籍を毎週数冊単位で読んでみたり、インターネット上で参考になる資料を読み漁りながらプロジェクトのセットアップに取り組みました。 実際にチームに展開するにあたって、意識したのは、「”スクラム”と呼ばない(形式主義に陥らせないようにする)」「関連する専門用語は一切用いず、他の表現に置き換える」「イベントや原則などは全て自分の言葉で説明できるようにする」という点です。 いわゆるScrumButアンチパターンを踏んでいることにはなるかと考えますが、それを飲み込んだ上で、自分たちの知識や経験値を元に自然体でプロジェクトに取り組めるように努力した次第です。 これにより、「チーム内で積極的にコミュニケーションを取る、不透明な要素や不明な点は抱え込まずに共有する」「要件や技術的な課題における不確実性に、”小さく作る”ことで向き合っていき、計画は随時アップデートを行っていく」という雰囲気を醸成することができました。 プロジェクトの完了時には至るところから「こんなに早くリリースにこぎつけるとは思っていなかった」との声も聞かれ、結果的に、このプロジェクトは当期の全社表彰で「チーム敢闘賞」をもらうに至りました。 この時のプロジェクトに参加したメンバーを中心に、今では「アジャイル(っぽい)考え方・取り組み方」が自社の他の箇所でもチラホラと芽吹いてきています。創発的なレトロスペクティブの実施や、短い期間でのタイムボックスの設置、技術的スパイクの考え方など、個別のプラクティスが様々なプロジェクトにおいて採用が広がっています。 また、個人的にも、この時に興味を持ったことをきっかけに「認定スクラムマスター」「認定アジャイルリーダーシップ」を取得することになります。

1部署のEngineering Manager(9〜15名程度の規模) * 自部署のメンバーのマネジメント * 他のEM(時期により、自分を含む2〜3名)との協働での開発組織全体のマネジメント

* 個人の能力開発: 技術力やリーダーシップの醸成 * 部下がリーダーとなっているプロジェクトの円滑な進行・障害の除去

## 組織方針との適合・理解 「上長(事業部長・社長)の持つビジョンや戦略展望を聞き出し、理解すること」を意識しました。 前者については、定例的に実施されていて1on1の場で、積極的に「何が物足りないと感じているか」「(他の場で本人から言及があった事柄について)自分なりの解釈や仮説を持ち込んで、単なる答え合わせにならずに議論として発展がある場にする」といったコミュニケーションを試みました。 また、話について行きやすくするために、経営や組織論、管理会計、カスタマーサクセスなど、上長や他部署の領域のマネージャーが扱っているトピックについても自学を進めるなどの努力をしました。 次第に、組織体制についての意見を求められたり、他のマネージャーについての所感やフィードバックを求められるようになってきたのは、そうした積み重ねによって信頼を勝ち得た結果だと考えています。 ## 個人能力の開発 部下と向き合うマネジメントの局面においては、「しっかり個々人と向き合い、技術や仕事に前向きに取り組んでもらいながらより高い目標を描かせる」ことを意識しました。 マネージャー職に就いたのが初めてだったこともあり、理論と実践で攻めるように行動しました。 具体的には、パーソナルコーチングの基礎〜応用のトレーニングや、組織開発に強い大学が設置している公開講座への参加など、自分への投資と研鑽を積み重ねました。その他にも、リーダーシップ論・組織論・マネジメント論・臨床心理学やカウンセリング、コーチングなどの分野についても楽しみながら勉強しています。 時には、自分や組織に対して怒りをぶつけてきたり、仕事がうまく行かずに落ち込んでいるメンバーなど、強い感情とも向き合う必要がある場面も多々あります。そうした時に、「NVC」「アサーティブコミュニケーション」「傾聴」などの、コミュニケーションに役立つ知識を仕入れたりトレーニングを積んだことが非常にi活きzてきたと思います。 それと同時に、技術職のマネージャーなので「自分自身の技術力を高め続ける、アウトプットも行う」「自分が1番勉強し続ける」という背中も見せられるように意識しました。 結果として、事業部内で「この半期で最も高く評価できる・成長を感じる」と言わしめるようなメンバーを自部署から輩出したり、他チームや他部署のマネージャーやメンバーからも「明らかに、この半期で良くなった・目の色が変わった」と言われるメンバーをコンスタントに生み出し続けることができています。 ここには、コーチング的なコミュニケーションを自身の武器として装備できたことや、明確に(少し高めの)期待をメンバー本人に伝え続ける態度を強く持てたことが、大きく影響していると考えています。