koya

# 機能横断的チームを設立し、意思決定・開発速度の改善 2022年のプロジェクトであるオンライン診療サービスの立ち上げ※ （※「オンライン診療サービス立ち上げ（現在、月間1万件の診療）」をご参考ください。） に成功し、エンジニア規模は1年間で4名から12名へと急成長しました。採用も主担当として行いました。 またエンジニア以外の職種（デザイナー・マーケ・メディア）でプロダクト開発に関わる人員も含めると 1年半の間に チーム全体は **「5名 → 20程」** へ増加しました。 ## この期間の課題 - 慢性的な人手不足と意思決定速度の低下 患者である"アプリユーザー"と医療を提供する"医療チーム"という 異なる2つのステークホルダへの開発を1チームのリソースで開発する体制であったため、 2ユーザーのどちらかがの開発が進まず、常にどちらか一方が「リソース不足」を感じていた状況でした。 また常に各タスクの優先度設定などのコストが大きくなり、意思決定速度が低下していました。 - 新設された部門（マーケティング部・メディア部）とのコミュニケーション不全による「手戻りの多発」 5名から17名に人が増えたものの機能別組織（開発部/マーケ部/メディア部）がタスク毎にやりとりをする状況下で 部門間で落ちるボールが多発していました。 ## 課題に対して自身が発揮したバリュー及び成果 - フューチャーチーム（機能横断的組織）の立ち上げと、プロジェクトフローの新設 患者である"アプリユーザー"、医療を提供する"医療チーム"それぞれを顧客とした チームを設立することで、2つの異なる顧客間の要望の優先順位付けといった意思決定コストをバッサリと削減しました。 フューチャーチーム内で、各セクション（開発・デザイン・マーケ・メディア）がどのように連携していくか、 プロジェクトフローを定義し「プロジェクト憲章」という形で組織に根付かせていきました。 結果として、「プロジェクト憲章」作成後、手戻りの発生も大幅に減り - リソース不足（実際はリソースの偏り）による開発が進まない事象 - 意思決定速度の低下 - 部門間コミュニケーション不全による手戻りコスト増加 といった問題を解決し、現在でも20人規模となったプロダクト開発組織で 自社開発を滞りなく進めております。

# 概要 2022年の法改正によって初診オンライン診療が 恒久化されることが決まり、オンライン診療事業へ本格投資することが決まりました。 課題は ・月間、数千件の診療にオペレーション耐えうる業務システムとしての品質実現 と ・法改正によって激化する競争の中で、いかに早く初期リリースするか という品質（機能要件・非機能要件両方）とスピードの両立でした。 # 提供価値 自分はエンジニアリングマネージャー・スクラムマスターとして PO・CTO・現場の医療従事者、そして開発チームと密接にコミュニケーションを取り、 「センター型のオンライン診療プラットフォーム」という 前例がほとんどなく不確実性の高いプロダクト開発において 各ステークホルダが「本当に重要だと考える機能」の認識をあわせ、 課題であった品質とスケジュールスピードの両立を実現しました。 # 結果 開発と同時に進む、医療従事者（医師・看護師）のオペレーション構築が進むに従って 新たな要件が膨らみ続ける中でも 柔軟に要望を取り入れつつ、初期に合意したスケジュールでアプリをリリースし、 実際に、初月で千件以上の診療を提供することができました。 現在は月間1万件弱の診療を提供しております。 プロダクトの成長に伴ってチームも成長し、 今では開発部も3チーム体制となりました。（ 1チーム3人） 自分も3チームのエンジニアリングマネージャーとして ピープルマネジメントを行っています（プロジェクトマネジメントはリーダーへ権限移譲）