「人」ではなく、「環境」
エンジニア達の「環境」をマネジメントしていた。
・問題が早期発見されている状態
・納期が守られている状態
・自発的に行動できている状態
・売上に貢献できている状態（無駄な開発費が抑えられている状態）
問題：問題か分からないという問題
解決策：人がどんどん抜け、不満がたまった状態、リリースが何度も延期となり予算だけが無駄に使われている状態だったが、「これって問題なのか？」ということがハッキリせずにみなもやもやしている状態だった。
目標は何なのかをハッキリさせ、問題に対しての道のりがあり、その道のりに対して今の現状が問題かどうかを整理出来るようメンバー達と会話し、現状を見える化させた。
問題：コミュニケーション不足による仕様や開発スコープの認識齟齬
解決策：一緒に何度も昼飯に行ったり、常におちゃらけ、やわらかい空気を作り、すぐにお互いが話せる環境を作った
問題：工程管理がマインドマップ
解決策：工程管理をマインドマップで行なっており、誰が何をいつまでに終わらせるのか、現状把握や全体把握が困難な状態だったため、ASANAを導入し見える化した
問題：プロパーやパートナーエンジニアの離職が多発
解決策：原因がPMのマネジメント能力のなさによる不満だったため、周囲を焚きつけ巻き込んでPMを離任させる方向へもっていった
問題：スーパーエンジニア1人がスケジュールを決めていた
解決策：自分の作業スピードでの工数見積もりをしていたり、期日から逆算しての工程スケジュールを組めていなかったりとマネジメント能力がないにも関わらず周囲はそれに従っている現状だったため、争い覚悟でアラートをあげ、周囲を巻き込んでマネジメントから外した
問題：スーパーエンジニアの自己中による周囲の不満が蓄積
解決策：注意による改善が見られず。生産性を分析したところ、スーパーエンジニアも休みがちで生産性は他エンジニアと変わらなかったため、離任させた