プロジェクトマネジメントとして、20名～30名で1年規模の開発プロジェクトに従事後、
組織マネジメントとして、自社組織の課題を設定し改善する為のマイルストーン作成など。
メンバーマネジメントとして、キャリア形成など1on1を通じて適切に聞き出し現能力と課題の抽出を手伝いながら前向きに成長できる土壌を作りました。
特にエンジニア評価制度の刷新と社員の育成プロセス定義
RFCを満たした状態でのQCDの担保
個々の能力を活かし、事業の推進ができる状態
成長を最大化できる為の、採用・教育・育成のプロセスを整える
新卒社員が多い中で、5名以上且つ6ヵ月以上のプロジェクト成功率が悪く、事業企画からプロジェクトマネジメントを中心に組織を組み立てる必要があった為、プロジェクトマネジメント領域での育成プロセスと自社に合わせた型化を行った。
これにより、複数プロジェクトでの成功事例を作る事ができた。
また、採用も場当たり的なものしかなかったので、役員と協議し数年先を見据えた採用戦略と組織戦略を立案及び遂行を行っている。
結果として、安定的な採用と育成プロセスが整ったので、現社員の退職率が5%未満となり、プロジェクトも大多数が成功できるようになってきた。また、エンジニア組織規模も20名から40名に拡大しても組織崩壊が起きない状態に出来ている
プロジェクトマネジメントにおいては、リーダ以上に対し、プロジェクトマネジメント研修を行い、PMBOKを始めとした教科書の中から自社に適合するものを抜粋し、型化を行った。
現場レベルの育成では、フロントエンド・バックエンドのスキルマップを定義し、必要な研修を受けられるようにする事で、ベースの整ったメンバーをそろえる事ができれば、プロジェクトの成功率が上がると考え行動した事と、全体的に事業目線を持ったエンジニアを採用する事でプロダクトの成長に寄与できると考えた。
QCDの底上げの観点ではテストコードなどの導入、インフラアーキテクトの改善、最新のフレームワークにバージョンアップ等行い、モダンな開発手法の提案と推進を行いました。
マネジメント領域においては、評価軸が明確では無かった事もあり、個々の特性を見極める指標を作成し、必要に応じて組織変更を繰り返す事、3~5年後のビジョンを作成し、そこに対してWCMを策定する事と、メンバマネジメント出来る人材の育成をしました。
組織を事業ドメインに合わせ適宜変更する事と、抜擢人事による非連続の成長を遂げさせる事。
その為に、開発内部に技術本部を作り事業とは違う軸で技術推進できるように研究機関を設けアウトプットを増やしました。
また、フロント・バック・インフラなど主要技術のスペシャリスト育成と教育スキームを作り成長の最大化を図ると共に、実利が伴う技術開拓を行える組織としました。
自組織が目指すものを明文化する事で、ここの技術をどのように活かすかを考えさせると共に、それらを適切に吸い上げる事で上層部だけで物事が進む状態から、メンバーの個の力を活かして物事を進められるようになりました。
開発室執行役員として、技術選定・R&D推進・エンジニアマネジメントとマネージャの教育、採用戦略など役員として開発組織の成長に従事、3年で15名から35名のエンジニア組織にまで成長
エンジニアのキャリアパスを描くこと。
技術が事業に与えるインパクトを社内外に伝承すること。
執行役員として技術の選定を行うこと。
そのための組織作り・文化作りを行い教育にも注力しました。
営業組織の方が強く、エンジニアは言われたことをやるという状態からスタート。
まずはプロジェクトマネジメントを行いつつ、事業方針・企画まで手を伸ばしプロジェクトの成功での信頼を勝ち得ました。
当初想定の70％のコストで140%の売り上げに貢献。
それを足がかりに、開発全体でプロジェクトマネジメントの育成をする事と、プロジェクトマネジメントの教育資料を作成し、誰でも学べるようにしました。
次に専門性の無さからキャリアを描けないでいる若手層に対し、マトリックス組織を提示。得意分野を活かし個々人に専門性を与える事と、チームに属さない技術横断する組織を形成しました。
それに触発された他のメンバーが、スペシャリストとして事業に貢献するための方法を考え行動するように変化。
またR&D要素が少なく、先進性や未来性が無かったので、R&Dの予算を役員会にて承認をもらい。
事業マターでつける技術、他社を利用するもの、開発独自で生産性のために行う事などを優劣つけつつアウトプットをし続けることに専念しました。
一つ一つは、次世代へ引き継ぐ事で技術的なスペシャリストだけではなく、プロダクト・プロジェクトのスペシャリスト育成なども行いました。