開発プロセス全般のマネージメント。
タスク分解、優先順位付け、スケジュール管理、リスク分析、品質管理、ローカライズ管理など開発に関わる全てをマネージメントしていた。
クオリティーを高く維持しつつ、最速かつコストを抑える開発を行う責務があった。
また、開発プロセス自体の成熟度を向上させる責務があったため、CMMIのレベルを向上させるためのアクションに対する責務も担っていた。
また時には多言語対応しつつ上記を維持する必要がありそのコントロールに対する責務があった。
初期バージョンの品質がひどく、大手企業から苦情がくるレベルだった製品を、上流工程からの品質向上施策により高品質の製品に変えた。
開発プロセスは、BOKを積極的に取り入れたため、エンジニア個々のスキルに依存することのないプロセスへと変化した。（それまでは一部のスーパーエンジニア依存）
品質に関してはISO9126やISO25010の品質特性を元に定量的な指標を取り入れて、各マイルストーンのゲートを設定したため、ゲートを通過できず再判定が発生することがあったが、結果的に品質は改善した。
その結果、メジャーバージョンアップを経て、品質は安定し、元から製品が持っていたBI製品としての優秀さと相まってセールスを一気に拡大させることに成功した。
担当製品のBVTを自動化して検証効率化・安定化を成功させ、更に担当製品とは別の主力製品の検証自動化に際して、同様にHP社製品（ALM, UFT, SAVA, OO, 等）を効果的に環境に取り入れて検証方法を変えていった。
14種類のクライアントを全世界同時リリースさせることがミッションだった。言語数は13にも及んだが、それらは全て日本でリリースコントロールを行った。
限られた検証リソースで14x13種類の同時リリースを行うためには、繰り返し行う部分のテストの自動化が必要絶対条件だったため、独自の自動化システムを構築してBVTやリグレッションテストを全自動化した。
具体的には仮想環境上でビルドがリリースされるたびにスモークテストを自動で実施し、テスト可能な状態であることをメールで通知する仕組みを構築した。これにより改修部分以外の部分がリグレッションを起こしていた場合、迅速に気が付くことが可能となった。また、検証不可能なビルドを検証することによる無駄なリソースも削減できた。
ステークホルダーが米国、英国、中国、インドと多岐にわたったため、コミュニケーションパスがとても多く、マネジメントタスクが膨れ上がり困難なものだったが、丁寧かつ的確に指示を出すことで齟齬無く手戻りの少ない形で検証を完遂した。