ID:8922さん

プロダクトマネージャーとしてプロダクト開発チーム（エンジニア5〜10名）をマネジメントしていました。あわせて、フルリモート前提の全社組織（50名以上）の、部署を横断したコミュニケーション・組織文化の醸成にも携わっていました。

開発チームに対しては、社長がプロダクトオーナーとして最終決定権を持つ体制のもと、現場エンジニアの技術的判断・社長の意向・ユーザーの声の三者が矛盾なく調和し、納得感を持ってプロダクト開発を前に進められる状態を作る責務がありました。また、採用領域については裁量を持ち、チームの技術力と多様性を高める責務も担っていました。全社組織に対しては、フルリモートという働き方の構造的な弱点（信頼構築の難しさ、偶発的なコミュニケーションの欠如）を補い、メンバーが安心して長期的に働き続けられる組織文化を作る責務がありました。

# プロダクト方針における合意形成 ## 考えたこと 決定権が自分になくても、プロダクトを前進させる方法はあると考えました。エンジニアの技術的判断、社長の意向、ユーザーの声は、しばしば異なる方向を向きます。そこでまず優先すべきは「誰が正しいか」ではなく「何を解決すべきか」に立ち返り、三者それぞれの主張の背景にある目的を丁寧に言語化することを心がけました。 ## 問題・障害 特に難しかったのは、社長の意向とユーザーの声が食い違う場面や、エンジニアの技術的な最適解と事業上のスピード感が衝突する場面でした。立場が異なる三者を単に「説得」しようとすると、どこかに不満が残り、実装後の運用フェーズで問題が再燃することもありました。 ## 工夫 - 議論の前に、各者の要望を「事実」と「解釈」に分けて整理し、感情的な対立を減らす - 一度で全員を納得させようとせず、小さな合意を積み重ねる段階的なアプローチを取る - 技術的な制約は専門用語を避けて事業インパクトに翻訳し、社長に共有する - ユーザーの声は定量・定性の両方で拾い、印象論での議論を避ける こうした積み重ねにより、意思決定権を持たない立場でも、関係者の納得感を伴う形でプロダクトを前進させられるようになりました。 # 採用 ## 考えたこと 学歴や経歴といった「わかりやすい指標」だけでは、良いエンジニアを見抜けないと考えていました。音楽、写真、文章などジャンルを問わず「良いものを作ってきた人」は、ものづくりという仕事において高い確率で良い仕事をする、という仮説を持つようになりました。 ## 問題・障害 以前は、いわゆる「優秀」とされる、経歴や市場価値の高そうな人材を基準に選考することもありましたが、それだけでは既存メンバーとの相性や組織の文化・価値観との不一致が起こりやすいという課題がありました。スキルだけを見て採用すると、チームに定着しなかったり既存メンバーとの間に摩擦が生じたりするケースもあり、評価軸そのものを見直す必要があると考えるようになりました。 ## 工夫 そこで、それまでの「経歴・市場価値」を重視する方針を改め、最低限エンジニアとしての感度を客観的に判断できる公開リポジトリ（GitHubなど）を必須条件としつつ、それ以外の経歴・学歴はあえて評価軸から外しました。「何を作ったか」「何を作ろうとしたか」、つまりその人がこれまで何にこだわって手を動かしてきたかに焦点を当てて対話することで、スキルだけでなく組織の文化に合う人材かどうかも見極めるようにしました。 結果として採用した2名は、いずれも入社後に高いバリューを発揮しており、方針転換の妥当性を確認できました。一方で、これは多様な人材を受け入れる文化的土壌がある組織だからこそ機能した面もあり、あらゆる組織で再現可能な手法ではないとも考えています。 # 全社組織文化の醸成（リモートワーク） ## 考えたこと 自分自身が海外（台湾）からのリモートワーカーであり、フルリモート組織における孤立や信頼構築の難しさは、他人事ではなく自分自身の課題でもありました。そのため、開発チームのマネジメントという職責を超えて、全社（50名以上）の組織文化づくりに主体的に関与しました。 ## 問題・障害 リモートワークでは、雑談のような偶発的なコミュニケーションが自然発生しにくく、メンバー同士の信頼関係が徐々に希薄化していくという構造的な課題がありました。また、テキストベースのコミュニケーションは意図せず冷たく受け取られやすく、誤解や不信を生みやすいという問題もありました。 ## 工夫 - 全社定例ミーティングを設計し、業務連絡にとどまらない情報共有・対話の場を作る - 雑談を「偶然の産物」ではなく「意図的に作るもの」と捉え直し、雑談が生まれる制度や社内イベントを企画・運営する - 会社としての働き方への姿勢を明文化した[「リモートワーク声明」](https://codetakt.com/news/202407/11/)を執筆し、リモートワークにまつわる困難を認めた上でなお続ける価値があることを組織として言語化する これらの取り組みを通じて、フルリモートという制約のある働き方の中でも、メンバーが安心して長く働き続けられる組織文化の土台づくりに貢献しました。