ID:85871さん

脳画像解析ソフトウェアの開発チーム（縦の組織）を中心に、製品をまたいで動く研究開発チーム、ソフトウェアエンジニア、薬事・品質保証、教師データ作成チーム10名をマネジメントしていました。

開発チームでは、自社初の医療機器製品として市場に出し、売上につながる状態にする責務がありました。 ・研究開発チーム、教師データ作成チームは技術のアイデアを持っていましたが、いつまでに、どんな状態で、顧客にどんな価値を届けるかが結びついていませんでした。研究開発を顧客への価値と結びつけ、会社の価値につながる状態にすることが責務でした。 ・薬事・品質保証は、法的な体制は最低限、整っていたものの、会社の今のフェーズに合わせて、より速く動ける状態にすることが課題でした。

## 全体の考え方 - 組織ごとにそれぞれ別の基準で動いていた - 「どの顧客に、いつまでに、どんな価値を届けるか」を全チームの共通の判断軸にすれば、横の組織も事業に結びついて動けると考えた ## 1. チーム共通：共通言語がない **問題・障害** - 医療を知らないエンジニア、システム開発を知らない臨床・薬事のメンバー、企業で働いた経験のない研究者が同じ製品に関わり、同じ言葉でも意味がずれていた **工夫** - 一人ひとりの役割と期待することを最初に言葉にして合意した - 結論よりも「なぜそう考えたか」を繰り返し議論した。判断の理由を共有できると、細かく指示しなくてもメンバーが自分で動けるようになった ## 2. 研究開発チーム：技術と顧客価値を結びつける **考えたこと** - 技術のアイデアから出発すると、完成しても使い道が決まらない。顧客の課題と期限を先に決めるべきだと考えた **問題・障害** - 技術のアイデアはあるが、いつまでに、どんな状態で、顧客にどんな価値を届けるかが決まっていなかった **工夫** - どの顧客のどの課題を、いつまでにどの状態で解くかを先に決め、研究のコンセプトを作った - 補助金を獲得して研究資金を確保し、既存製品の性能を超えるところまで研究開発を進めた ## 3. メンバーの関わり方の違い **問題・障害** - 事業の価値まで自分で考えたい人がいる一方で、知らないことが多くてどこから手をつければいいかわからない人、間違えるのが怖くて踏み出せない人もいた - 顧客の状況を自分が伝えるだけだと、自分が答えを持ちメンバーが聞くという上下の関係になってしまった **工夫** - 少し難しい課題をあえて任せ、メンバーが自分で考える場面を増やした - チームに足りない専門性は、顧問を招いたり採用したりして補った