EV・V2H・EMSを活用したエネルギーマネジメント技術の開発プロジェクトを管理。社内関係部門、共同開発メーカー、外部パートナーとの協業体制を構築し、技術課題、開発計画、品質、コスト、進捗、リスクおよび関係者間の調整をマネジメントしました。
事業目的と顧客要求を技術仕様・開発計画に具体化し、関係者が共通の目標と判断基準に基づいて開発を推進できる状態を実現することです。
特に、複数企業・部門にまたがる技術課題や要求の不整合を解消し、品質・コスト・納期のバランスを確保するとともに、開発成果を実用化・事業化につなげることが求められました。
そのため、課題の早期発見、原因分析、対応方針の策定、関係者間の合意形成を通じて、プロジェクト全体の意思決定と実行を支援する責務を担いました。
プロジェクトを推進するうえで、個別の技術課題への対応だけではなく、課題が発生する構造を分析し、関係者が合理的に意思決定できる状態を作ることを重視しました。
1.課題の分析と構造化
EV・V2H・EMSの開発では、電力系統との連携、機器間の通信、制御性能、安全性、製品仕様など、複数の技術領域が密接に関係していました。また、社内の事業部門と開発メーカーでは、重視する要求や評価基準が異なるため、個別最適による仕様の不整合や手戻りが生じるリスクがありました。
そこで、各関係者へのヒアリングを通じて要求事項、技術的制約、未解決課題を抽出し、技術面・事業面・組織面に分類して整理しました。さらに、問題の発生原因と影響範囲を分析し、優先順位と対応方針を明確化しました。
2.解決策の立案と合意形成
技術的な問題に対しては、現象への対症療法ではなく、要求仕様、設計条件、評価方法に立ち返って原因を検証することを基本方針としました。
また、関係者間で意見が対立する場合には、それぞれの主張の背景にある要求や制約条件を整理し、品質・コスト・納期・事業性の観点から複数の対応案を比較評価しました。
これにより、個々の担当者の経験や立場だけに依存せず、客観的な根拠に基づいて判断できるようにしました。
3.実行管理と組織間調整
決定した対応方針については、担当者、実施内容、期限、評価基準を明確化し、関係部門や開発メーカーとの協議を通じて実行を推進しました。
進捗管理においては、単に計画との差異を確認するだけでなく、遅延や品質問題の背景にある技術的・組織的要因を分析し、必要に応じて役割分担や対応手順の見直しを図りました。
特に、技術部門と事業部門の間では、専門用語や評価基準の違いによって認識の齟齬が発生しやすいため、技術的な課題を事業上の影響に置き換えて説明し、意思決定を支援しました。
4.マネジメントにおける基本的な考え方
私が重視しているのは、メンバーの活動を管理すること自体ではなく、組織が課題を正しく認識し、自律的かつ合理的に問題解決できる状態を作ることです。
そのため、問題が発生した際には、担当者個人の能力や努力に原因を求める前に、要求の曖昧さ、役割と責任の不明確さ、情報共有や意思決定プロセスの不備など、組織的な要因を検証するよう努めました。
こうした経験を通じて、複雑な技術課題を構造化し、多様な関係者の合意を形成しながら、解決策の立案から実行までを推進するマネジメント能力を培いました。