ID:83973さん

R&D室において、個別の研究テーマやタスクそのものだけでなく、研究活動が継続的に前進するための「研究ループ」をマネジメントしました。

- 各研究テーマにおける仮説設定、検証、結果整理、次の意思決定 - メンバーが自律的に研究を進めるための進行管理と壁打ち - ミニメモ、テーマメモ、Reading log、実験レポートなどによる知見の形式知化 - 月刊R&Dなどを通じた、社内への研究活動の共有 - 1on1やチームミーティングを通じた、研究しやすい環境や心理的安全性の整備 - R&D室としてのOKR運用、振り返り、次の改善アクションの設計 単に「作業が終わっているか」を見るのではなく、研究活動が仮説、実験、学習、意思決定につながっているかを意識してマネジメントしました。

## どのように考えたか R&D室の研究活動を、属人的な努力や一時的な頑張りに依存する状態ではなく、チームとして継続的に学習し、意思決定に活かせる状態にする責務がありました。 目指した状態は、主に以下です。 - 各研究テーマについて、何を検証していて、何が分かり、次に何をするのかが追える状態 - メンバーが自分で仮説を立て、実験し、結果から次の行動を決められる状態 - うまくいった結果だけでなく、反証や想定外の結果もチームの知見として残る状態 - 研究活動の過程や判断理由が、後から他の人にも理解できる状態 - R&D室の取り組みが社内に伝わり、事業や開発、営業など他部署との接続に活かされる状態 - 個人の負荷や不安が見えないまま進むのではなく、1on1や振り返りを通じて早めに検知、調整できる状態 つまり、R&D室を「個人がそれぞれ研究している場」ではなく、「仮説検証と学習がチームの資産として蓄積され、次の意思決定につながる場」にすることが責務だったと捉えています。 ## どのような問題や障害があり、どう工夫したのか まず、R&D室のマネジメントでは、成果物そのものよりも「仮説から学び、次の意思決定につなげる流れ」を安定させることが重要だと考えました。 研究活動は、通常の開発タスクのように最初から正解や完了条件が明確ではありません。そのため、進捗を単純なタスク消化で管理すると、実際には何が分かったのか、次に何を判断すべきなのかが見えにくくなります。そこで、研究を「仮説 → 実験 → 結果 → 意思決定」のループとして捉え、そのループが回っているかを確認することを重視しました。 一方で、途中にはいくつかの問題がありました。 1つ目は、研究の途中経過が残りにくいことです。日々の試行錯誤や小さな判断は、本人の頭の中や口頭のやりとりに残りがちで、後から見返すことが難しい状態になりやすいという課題がありました。これに対して、ミニメモやテーマメモの運用を設計し、完璧な報告書ではなく、2〜3分で残せる軽量な記録を重視しました。これにより、研究の途中にある仮説、観察、判断を後から追いやすくする工夫をしました。 2つ目は、研究成果が社内に伝わりにくいことです。R&Dの活動は、短期的な成果物だけを見ると価値が伝わりにくい場合があります。そのため、月刊R&Dなどを通じて、単なる作業報告ではなく、「なぜこの実験をしたのか」「何が分かったのか」「次に何を判断するのか」というストーリーとして共有することを意識しました。これにより、R&D室の活動を社内の意思決定や他部署の関心につなげやすくしました。 3つ目は、メンバーの自律性とマネジメントのバランスです。細かく管理しすぎると研究の自由度が下がりますが、任せきりにすると方向性や学びが見えにくくなります。そのため、作業手順を細かく指示するのではなく、1on1やチームミーティングで「今の仮説は何か」「どの結果が出たら次にどう判断するか」「何が詰まりになっているか」を確認する形にしました。管理対象を作業量ではなく、思考の流れや意思決定の質に置くよう工夫しました。 4つ目は、失敗やネガティブリザルトが共有されにくいことです。研究では、仮説が外れること自体にも価値がありますが、通常は成功事例の方が共有されやすくなります。そこで、反証や想定外の結果も「失敗」ではなく「次の判断材料」として扱うことを意識しました。ネガティブリザルトを共有しやすい場づくりや、振り返りでの扱い方を工夫することで、チームとして学習しやすい状態を作ろうとしました。 全体として、私はR&D室のマネジメントにおいて、短期的なアウトプット管理だけでなく、研究の過程、学習、意思決定、共有の仕組みを整えることを重視しました。これにより、個人の試行錯誤をチームの知見に変え、R&D室として継続的に価値を出せる状態を作ろうとしました。