ID:81990さん

成果の出せるチーム・及び組織に向かって、チーム・及び組織が成長しているかについて、マネジメントしていました。 ※プロジェクト経験欄に記載していますため、１個目以外は割愛します。

詳細などのような状態にする責務かの具体案は、ミッションのフェーズやクライアントによって様々でしたので、それらを総称すると、 ユーザーや市場に支持されるものづくりができていること。 ユーザーや市場に支持される戦略や改善施策を取れていること。 市場投入時間が向上させること。 上記の活動が、継続的に行える組織にすること。 以上のような状態にするため、 チーム・及び組織の状態の可視化と改善施策提案をしていました。

どのようなミッションにおいても、 ・複数の部署、複数の役割において、適した技術の導入だけでなく適したマインドセットに基づいて動くことができることが良い組織と考えています。 ・組織を単なる「機能の提供（アウトプット）」ではなく、「顧客価値の向上（アウトカム）」を継続的に生み出す状態へ変革すべきだと考えています。 その状態になる過程でよく見聞きする問題には、 「役割のサイロ化」と「持続不可能な高負荷（残業の常態化）」でした。 部署ごとに価値提供の流れが分断され、組織全体の「市場投入時間」や、「顧客や市場へ提供できている現在価値」が損なわれていました。 これらの問題を解決するため、主に3つのアプローチを工夫しました。 １，アウトカム思考への変革 「何を作るか」という部分にLean UXの概念を導入し、チーム全員で「顧客の行動変容（アウトカム）」を念頭に入れて、やることリストを作っていく習慣と手法を支援しました。 これにより、個別の役割を超えて「どうすれば顧客に価値が届くか」を全員が考える活動習慣を導入できました。 ２，システムコーチングによる「関係性のマネジメント」 アジャイルマニフェストの裏にある12の原則を浸透させるため、日々の活動を観察して改善施策を提案することと、システムコーチング（ORSC）を活用しました。対話を促すことで、一部の人に仕事が偏る構造的な問題をチーム自らが検査・適応して解決できる自律性を育み、主語が「I から We に」なるように支援しました。 ３，「持続可能なペース」によるイノベーション能力の保護 残業をしないことを前提としたポートフォリオマネジメントを徹底しました。無理な詰め込み（オーバーコミット）を排除し、チームの余白を作ることで、初めて新しい技術の習得や改善活動へリソースを割けるようになりました。