ID:26105さん

toC 投資プラットフォームサービスのフロントエンド開発チーム

フロントエンド領域のテックリード、EM、部長として、平均3〜4名規模のエンジニアチームの組織運営、技術方針の策定、メンバー育成、開発体制の整備を担当しました。 入社当初はフロントエンド専任エンジニアが不在であり、領域固有の技術方針や品質管理、開発プロセスが十分に整備されていない状態から、以下を目指しました。 - 技術的な自律性：メンバーが共通の設計方針や技術的判断基準を持ち、自律的に設計・実装・改善を進められる状態。 - 開発の再現性：仕様管理、品質保証、開発プロセスを標準化し、特定のメンバーに依存せず一定の品質と生産性を維持できる状態。 - 継続的な成長：メンバーが自身の技術的課題や成長目標を認識し、実務を通じて能力と担当領域を拡張できる状態。 - 事業への貢献：フロントエンド領域が単なる実装担当にとどまらず、プロダクト課題の発見や技術的意思決定に主体的に関与できる状態。

組織の継続的な成長には、個々のエンジニアの能力向上だけでなく、技術的な意思決定の基準を共有し、メンバーが自律的に判断・行動できる環境を構築することが重要だと考えました。 特に、少人数のチームでは特定のメンバーへの依存が生じやすく、短期的な開発速度を優先すると、技術的負債の蓄積や属人化によって中長期的な生産性が低下する懸念がありました。 そのため、技術基盤の整備、開発プロセスの標準化、メンバーの成長支援を相互に関連する課題として捉え、以下の取り組みを進めました。 ## 1. 技術的な意思決定の標準化と属人化の解消 当初はフロントエンド領域の設計方針や既存仕様が十分に明文化されておらず、開発時の判断が個々のエンジニアの知識や経験に依存する状況でした。 これに対し、アーキテクチャの刷新と並行して、設計方針、画面仕様書、コンポーネント管理、E2Eテストなどの開発基盤を整備しました。 単にルールを増やすのではなく、開発者が判断に迷う場面を減らし、共通認識に基づいて開発を進められる状態を重視しました。 これにより、メンバー間での知識共有や新規参画者のキャッチアップを容易にし、特定の個人に依存しない開発体制の構築を推進しました。 ## 2. メンバーの自律性を重視したマネジメント マネジメントにおいては、管理者がすべての技術的判断を行う体制では、チームの成長と開発規模の拡大に限界があると考えました。 そのため、メンバーのスキルや経験を踏まえたタスク設計と、技術的な判断基準の共有を通じて、各メンバーが主体的に開発を進められる環境づくり、メンバーが担当業務を通じて技術力や問題解決能力を高められることを重視しました。 ## 3. 限られたリソースでの開発推進と組織運営の両立 平均3〜4名という小規模な組織で、既存サービスの保守運用、継続的な機能開発、大規模なアーキテクチャ刷新を並行して進める必要がありました。 特に、約2年半にわたるフロントエンドリプレイスでは、平均2.5〜3人月程度の限られたリソースで開発を進める必要があり、短期的な事業要求と中長期的な技術改善の両立が課題でした。 そのため、既存サービスの安定運用を優先しながら、技術的負債の解消や開発基盤の整備を継続できるよう、開発計画やタスクの優先順位を調整しました。 また、技術的な意思決定を自ら担うだけでなく、メンバーへのタスクの委譲や開発方針の共有を通じて、チーム全体でプロジェクトを推進できる状態を目指しました。 結果として、通常の保守運用開発を継続しながら、大規模なアーキテクチャ刷新を完遂し、フロントエンド領域の開発基盤とチーム体制を整備しました。 ## 4. フロントエンド領域の専門性を組織全体へ展開 フロントエンドチームが独立した技術組織として機能するだけでなく、プロダクト開発全体に貢献できることも重要だと考えました。 そのため、デザイナーとの協業によるUI/UX改善や、社内プロジェクトに対する技術的な助言・意思決定に積極的に関与しました。 フロントエンド領域の技術的な専門性を、実装品質の向上だけでなく、プロダクトの仕様検討や開発方針の策定にも活用することで、組織全体への貢献範囲の拡大を図りました。